Juhtimine ja mõõdikud – sõnades oodatakse koostööd eri valdkondade vahel, aga mõõtma hakates hinnatakse ikkagi raha konkreetse üksuse kontol, toob Tartu Ülikooli ühiskonnateaduste instituudi juhataja Margit Keller esile ühe näitena vastassuunaliste survete mustrist.
Tartu Ülikooli rektorivalimiste eel on paslik küsida, milles seisneb terviklikkus – sest seda universitas ju ladina keeles tähendab. Debattidelt loodan suuri küsimusi muuhulgas sotsiaal- ja humanitaarteaduste rollist, võimalustest ja vastutusest tehno- ja andmeoptimismi kalduval ajastul. Kuidas ülikool mitte ainult ei ennusta tulevikku ega püüa kohanduda (ing k forecast), vaid ka osaleb eri stsenaariume kaaludes tuleviku kujundamises (ingl k foresight)?
See lugu siin on aga argiasjadest. Ka neist peab viisakas seltskonnas rääkima. Aus pilt instituudi juhataja mättalt loodetavasti edendab arutelu ja annab mõista, et Tartu Ülikool on üks parimaid asju, mis Eestiga juhtunud on. Enesekindel ning küps organisatsioon julgeb enesekriitiliselt oma probleemidega tegelda. Niisiis: mõõdikud ja juhtimise köögipool.
Ülikoolil on kohustus teha tulevikku aktiivselt kujundavat teadusvaldkondade ühistööd, mitte edendada kapseldumist.
Suurte teemadega rindapistmiseks on vaja teadusvaldkondade sünergiat, et tegelda tulevikuga mitte aasta, vaid aastakümnete pärast. Meediateadlane Marshall McLuhan ütles juba aastal 1964, et meedium on sõnum. Talle on omistatud ka lauset «Algul kujundame meie oma tööriistad ja siis hakkavad tööriistad meid kujundama». Teisisõnu, struktuurid (õppekavad, protseduurid, infosüsteemid) suunavad argielu tegutsemismustreid.
Toon näite vastassuundades suruvatest reegleist ja mõõdikuist distsipliinide koostöö vallast. Ehk näevad meie lapsed kunagi seda, kuidas enamik teadusest on püsirahastusel, nagu Eesti riiklik retoorika lubab, kuid praegu see nii pole. Konkurentsipõhine uuringuprojekt (üha enam ka ettevõtlusleping) on üks akadeemilise maailma peamisi eluvorme. Keskmiselt on sotsiaalteadustes – nii Euroopa Komisjoni kui ka Eesti Teadusagentuuri grandikonkursside puhul – taotluste edumäär umbes kümme protsenti. Selleks et üks teadusgrant koju tuua, tuleb taotleda kümmet.
Ka siis, kui projekti panustavad erialadeülesed töörühmad, liigub raha enamasti läbi ühe üksuse eelarve. Ei tohiks vahet olla, millisel kontol finantsid asuvad, kui tegijad õiglaselt palka saavad. Kuid siin on konks: ülikoolison kohustuslik töö tulemuslikkuse mõõdik tulu akadeemilise töötaja kohta kindlas üksuses. See on pragmaatiline võte näitamaks, et tuleb palehigis vaeva näha uurimisrühmale ja õppejõududele palgaraha kindlustamiseks. Ühe kaaluka tulemusnäitaja sidumine ainult sellega, kui palju keegi raha sisse toob, on vastuoluline teema. Võib ju küsida, kui väärikas on see institutsioonis, mis on meie saja-aastase vabariigi aju ja südametunnistus. Teisalt võib arutleda, kust see raha siis tuleb, sest seina seest ilmselt mitte.
Instituutide edu hinnatakse muuhulgas selle järgi, mitu protsenti on kasvanud tulu eelmise aastaga võrreldes. Interdistsiplinaarse teadusprojekti puhul täidab seda näiteks viie üksuse töörühm, kuid mõõdikus arvestatav tulu laekub ühte üksusse. Nii peaks teadlaste peamine motivatsioon olema taotleda n-ö omaprojekti, mitte minna kaasa naaberinstituudi huvitava kutsega. Teadlased väärtustavad sisu, ujuvad sellistest piirangutest mööda ja teevad ikka ühiseid asju, sest nii on ainuõige. Seesugune demotivaator võiks aga olemata olla ehk raha võiks üksuste vahel proportsionaalselt ära jagada iga kord, mitte ainult mõningatel juhtudel. Või leiutada tulu-töötaja-kohta indikaatori asemel midagi inspireerivamat.
Õnneks hakkab ülikoolist tasapisi kaduma arusaam, et juhtimine pole justkui päris töö. Professor Jüri Allik kirjutas («Millist Tartu Ülikooli me tahame?», PM AK 10.02) ülejuhtimiseohtudest. Kuid samavõrd vastutustundetu oleks jätta organisatsioon keerulistel aegadel peamiselt iseregulatsiooni pillutada. Iseasi on, kuidas juhtida.
Akadeemiliste instituutide eesotsas on enamasti professorid, vanemteadurid või dotsendid, kellel tegelikult – kui nad on oma erialal tugevad – ei saaks olla vaba aega tegelda sellise energiamahuka hobiga, juhtimisega, mida tuleb teha tööaja sees. Nõuab missioonitunnet (mõne meelest napakust), et oma teadustöö intensiivsus aastateks pea nulli keerata ja hulga inimeste eest vastutus võtta.
On väga keeruline elegantselt eest vedada kompleksseid organisatsioone, kus põrkuvad reljeefsed isiksused, nõudlikud tudengid, alarahastus, ülekoormus ning loomeenergia ja süvateadmiste väärikus. Iseäranis siis, kui hoobasid peale silmasära ja veenimisjõu on kasinalt ning intellektuaalsed nõuded ja palk on tasakaalust väljas. Doktorikraadiga lektori tasu kipub juba jääma alla Eesti keskmise brutopalga.
Uued ametijuhendid õnneks lubavad juhitööd atesteerimisel arvestada. Nii ei satu mitu aastat peamiselt juhtimisega tegelnud isik ohtu, et talt küsitakse: aga kus on su kolm projekti ja kümme publikatsiooni, logelesid niisama või? Märgid juhtimise sügavamast väärtustamisest on juba silmanähtavad. Suur aitäh neile, kes on loonud uute juhtide arenguprogrammi. Samas vajaksid senisest rohkem nõustamist ja tuge ka nn vanad kalad. Rõõmuga tunnetan kadumas stereotüüpe, et parim on kõva käe ja suure seisumassiga (mees)liider, kes üksi otsustab ja alati end kehtestab, või selline, kes kedagi ei sega ja kõigile meeldida püüab.
Harv ei ole küsimus: kui üksusel on rahalised raskused, mitu inimest lahti on lastud? Töötaja lahkumine ülikoolist on peale juriidika ka moraalselt keeruline, sest enamasti kipub akadeemiline töö olema mitte amet, vaid eluviis. Just sel kutsumuse kumuleerumisel ülikool praegu püsib ja edeneb. Samas on kirel ka pahupool, kaduma võivad minna eluterve distants ja huumorimeel.
Töökoormuse arvestamise instrumendid alles kujunevad. Õppe-, teadus, arendus- ja administratiivtööd ning nn ühiskonna teenimist ühismõõdikule viia on paras nuputamisülesanne. Ei ole nauditav õppejõu või teadlase intellektuaalset põlemist Excelisse suruda. Eriti kui ülebürokratiseeritud rahastusskeemid ja bibliomeetriline võidujooks (ehk kui palju kellegi töödele viidatakse) seda niigi teevad. Vaja on eelkõige kvalifitseeritud inimest, mitte kvantifitseeritud ülesandetäitjat. Samas on ebaühtlane tööjaotus – ühed aktivistid rügavad töö- ja puhkeaja regulatsioone unustades ja kõiguvad läbipõlemise piiril ning teised (õnneks üksikud) ei panusta samaväärselt – ebaõiglane ja jätkusuutmatu.
Juhatajat (eriti kui ta üksuse rahaseis on nadi) tabavad kaks õigustatud, kuid vastassuunalist survet. Vabaduse, võimaluste ja vajaduste konflikt on juhtimisse sisse kodeeritud. Instituudi sees ootavad töötajad mõistlikku töökoormust, sh uusi kolleege juurde, kõrgemat palka ja võimalust teha asju segamatult niimoodi, nagu endale õige tundub. Õppekavade ja -ainete ümberkorraldamisega käivad kaasas kuumad emotsioonid, loobumised ja ümberõppimised, mis ei ole kellelegi kerged.
Vastassurve tuleb järgmistelt juhtimistasanditelt (dekanaadist ja rektoraadist): fokuseerige teemad-erialad ja töötage optimaalselt, pakkuge võimalikult väheste õppejõududega võimalikult arvukatele tudengitele võimalikult kvaliteetset õpikogemust. Kusjuures õppeprogrammid peaks olema ainete arvu poolest saledad ja säästlikud. Eeldus on ka rohke konkurentsipõhise projektitulu teenimine. Selge see, kui ressurssi on vähe, siis viiele üliõpilasele eraldi õppekava käigus ei hoia. Ka rahas supeldes ei oleks sel mõtet, sest tudengeil ei teki grupienergiat ega sotsiaalset kapitali, mida otsitakse samavõrd kui uusi teadmisi.
Selles säbrus tuleb navigeerida nii, et inimesed terveks jääksid, suhtepuntrad ei lämmataks, sünniks kõrgel tasemel teadus ning õppekavad oleksid konkurentsivõimelised. Juht peab kiirgama kindlust, et asjad on hoitud ja inimestest hoolitakse.
Viisakalt väljendudes on see põnev väljakutse. Enamik juhatajaid näib sellega hakkama saavat. Sügav kummardus. Seesuguses pingeväljas äratavad TÜ praegune kõrge tase ja julged ambitsioonid aukartust, kuid tasakesi tiksub arusaam, et lõputult niisugune töömudel püsida ei saa. Teadlikumalt on vaja toimida nii, et tööstressi ja läbipõlemist oleks vähem. Samas ei tohi kaduma lasta innovatsiooniõhinat (mis vajab ka investeerimiseks vajalikku kapitali!) ega vajuda mugavustsooni või silotornistunud rühmituste vastandusse, mis ajab adrenaliini üles, kuid pikemaajalist kasu ei too. Võtmeküsimus on, kuidas võimestada noori ägedaid tegijaid, et aktivistide pink oleks pikem.
Kuigi õppe ja teaduse mõistlikum rahastus lahendaks suure osa probleeme, päris nii ühemõõtmeline see pole. Tähelepanu vajavad väikesed, aga võimsad töökorraldusnüansid ning nende eest hoolitsevad inimesed.
Ülikooli suurim vara on pühendunud töötajad ja tudengid. Ülikoolil on kohustus teha tulevikku aktiivselt kujundavat teadusvaldkondade ühistööd, mitte edendada kapseldumist ja tulist vaid oma huvide eest võitlemist. Universitas on tervik oma valdkondades, üksustes ning inimestes.