Noored

FOTO: SCANPIX

Paljudele praegustele juhtidele valmistab eri põlvkondadest inimeste ühendamine ühtseks meeskonnaks raskusi. Ilmselt on see ka üks põhjusi, miks põlvkondade vahetus tööturul põhjustab emotsioonidest laetud arutelusid nii meedias, koolitustel kui ka mujal. Noored saavad külge sageli põhjendamatuid negatiivseid silte, nad olevat ärahellitatud ja reaalsusest kaugel. Kui emotsioonide asemel vaadata uuringuid, on pilt sootuks erinev, kirjutab Estonian Business Schooli ärieetikakeskuse juhataja Mari Kooskora.

Levinud stereotüübi järgi on noored laisad, ebalojaalsed, küsivad liigkõrget palka ja üldse on nendega üks suur peavalu. Eneseimetlemine, töömotivatsiooni puudumine ning muud sellesse ritta sobivad negatiivsed omadused ja suhtumised ei ole kindlasti ainuomased praegustele noortele. Neid märke võib leida igast põlvkonnast.

Ameerika Ühendriikides Wayne State'i Ülikoolis mullu tehtud uuring tõestas, et tegelikult töötavad Y-põlvkonna (sünniaastad 1980ndate keskpaigast 2000. aastate alguseni) esindajad sama palju kui väga töökaks peetud X-põlvkonna (1960ndate lõpust 1980ndate alguseni) inimesed ja kohati on nad lausa töönarkomaanid.

Üha rohkem noori on töötanud ja töötab juba keskkooli ajal. Ameerikas asuvas Bentley Ülikoolis tehtud uuring näitas, et nii-öelda millenniumipõlvkond on valmis tegema pikemaid tööpäevi ja töötama ka nädalavahetustel, kui see on vajalik töökarjääri jaoks. Ernst & Youngi ülemaailmse põlvkondade uuringu järgi panustavad Y-põlvkonna juhid tööle rohkem aega ja energiat kui nende eelkäijad. Suured negatiivsed üldistused on seega ekslikud, kuid noortele iseloomulikud tunnused on võimalik siiski välja tuua.

Tööl peab olema mõte ja ettevõttel positiivne mõju

Tänased noored on harjunud korraga tegema mitut asja korraga. Neile on kohati lausa eluliselt oluline tehnoloogiliste vahendite kasutamine ja sotsiaalmeedia. Seetõttu jääb mulje, et nad ei ole püsivad, ei suuda ülesandele pikemalt keskenduda, kasutavad pidevalt oma nutivahendeid. Mõistlikud juhid oskavad tehnoloogiat ja selle arengut organisatsiooni heaks ära kasutada.

Paljud noored on ettevõtlikumad ja avatumad uuendustele, kohati ka loovamad kui seda on vanemad põlvkonnad. Noored soovivad rohkem vabadust ja võimalust ise valida, kuidas nad teevad mingit tööd. Mõistlikud juhid on valmis seda vabadust andma, kuid suudavad selgeks teha, et vabadusega kaasneb alati ka vastutus. Käskimise ja keelamise aeg on möödas. Juht peab selgitama, miks on vaja teha seda tööd, kellele on see kasulik, missugune on töö väärtus ja panus organisatsiooni edusse.

Paljud uurimused näitavad, et Y-põlvkonna töötajad vahetavad töökohta iga paari aasta tagant, täpsemalt iga 19 kuu järel. Deloitte Millennial Survey 2017 järgi soovib ka millenniumipõlvkond üha enam püsivamat ja stabiilsemat töökohta. Nutikas juht pakub liikuda soovivale noorele uut ja põnevat väljakutset pigem organisatsiooni sees või siis organisatsiooniga seotult, kasutades ära tema ettevõtlikkust ja loovust.

Igal juhul peab tööl olema noore jaoks mõte. Ta soovib teada, kuidas tema tegevus aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide täitmisele. Seetõttu peaksid juhid tagama selguse organisatsiooni sihtides ning selle teadmise jõudmise iga inimeseni. Lisaks ootavad noored, et tööandja annaks panuse oluliste sotsiaalsete ning keskkondlike muutuste elluviimisel ja et nende tegevuste mõju oleks positiivne. Uuringud näitavad, et organisatsiooni positiivne mõju on paljudele Y-põlvkonna esindajatele olulisem kui kõrge palk ja nad on valmis rohkem panustama, kui saavad oma tegevusega midagi olulist ära teha.

Muutus juhtimiskultuuris

Just tänu noortele saame lähiaastail näha ilmselt muutust juhtimiskultuuris. Osalust toetav ja interaktiivne juhtimisstiil on normaalne. Neile on oluline, et nende arvamust kuulatakse ja ka võetakse arvesse. Organisatsioonikultuur tähendab eelkõige teiste inimeste ja töökaaslastega suhtlemise summat ning pelgalt positsioonist või ametinimetusest ei piisa, et neis austust äratada. Usalduse teenivad need, kes on seda tegudega tõestanud. Juhtide jaoks on oluline silmas pidada, et informatsiooni võtavad nad vastu pigem oma kolleegidelt ja otsestelt juhtidelt kui organisatsiooni tippjuhtkonnalt.

Kohati kõige olulisemaks peavad noored inimesi, kellega nad koos töötavad. Kuigi sotsiaalseid ja koostööoskusi on neis sageli vaja veel arendada, toovad uuringud välja, et parim motivaator organisatsiooniga liitumiseks ning seal püsimiseks on just teised inimesed. Ka organisatsiooni hindavad nad esmalt sellest lähtuvalt, kuidas see kohtleb inimesi. Juhtide suhtlus töötajate, klientide, kogukonna liikmete ja teiste huvigruppidega on noorte jaoks oluline. Deloitte Millennial Survey 2017 järgi on Y-põlvkonna jaoks oluline hea sissetulek, töökoha parim võimalik staatus, töötajate oskuste arendamine ning inimeste heaolu parandavate teenuste ja toodete pakkumine.

Eelnevaga haakub tundlikkus ebaeetilise käitumise suhtes. Ebaeetilise käitumise tajumine mõjutab noore rahulolu tööga ja vähendab oluliselt töömotivatsiooni. Jagatud väärtusi peavad nad väga oluliseks, kuid veelgi tähtsamaks seda, et neid väärtusi ka tegudega tõestatakse. Nii näiteks on Deloitte'i uuringu kohaselt 49 protsenti Y-generatsiooni töötajatest juba loobunud ülesannetest, kui need lähevad vastuollu nende väärtustega ja see arv on veelgi kõrgem juhtide seas. Kasumile orienteerituse seadis oma töös esikohale muide vaid viis protsenti.

Lojaalsust soodustab avatud ja vaba suhtlemine töökaaslaste ning juhtide vahel, vastastikku toetav organisatsioonikultuur, mis väärtustab paindlikkust, sallivust ja võrdseid võimalusi kõigile töötajatele ega diskrimineeri kedagi millegi alusel. Neile on tähtis, et kõikide töötajate häid ideid võetakse kuulda ja neid arvestatakse sõltumata ametipositsioonist või tööülesannetest. Y-põlvkond hindab kootsimist (coaching) ja mentorlust, soovib teha ise valikuid ja hoida kontrolli oma töökarjääri üle.

Isiklikud eesmärgid traditsioonilised

Millenniumipõlvkonna isiklikud eesmärgid on aga päris traditsioonilised. Esikohale asetub töö ja isikliku elu vaheline tasakaal, oluline on omada oma kodu ja leida sobiv partner kogu eluks. Tähtis on rahaline kindlustatus, mis tagaks hea elu ja mugava pensionipõlve. Teades, et riiklikule pensionile nad loota ei saa, soovivad nad saada piisavat sissetulekut, lootusega tulevikku investeerida.

Lõpetuseks tuleb arvesse võtta, et tänaste noorte kasvatuse ja ellusuhtumise on paljuski kujundanud varasemad põlvkonnad. Noored inimesed ei oota ega eelda organisatsioonidelt ja juhtidelt midagi enneolematult erilist, kuid kohati soovivad ja hindavad varasemast erinevaid lähenemisi ning suhtumist. Paljud Y-generatsiooni esindajad on täna juba küpsed täiskasvanud, kes reageerivad adekvaatselt muutustele oma isiklikus elus ja ülemaailmses reaalsuses, ning nende seas on paljudel juba ka oma pere ja lapsed. Seega saab järjest olulisemaks stabiilsus ning juhul, kui organisatsioon pakub piisavat paindlikkust oma tööaja, -koha ja -viisi valikul ja vastab nende ootustele suhtlemise ning osalemise osas, siis sagedastele töökoha vahetustele enam nii palju ei mõelda.

Vanema põlvkonna juhtide kartusel, et noori töötajaid pole mõtet koolitada, kuna nad saavad targaks ja lähevad minema on uuringute järgi alust siis, kui organisatsioonile on olulised noore omadest erinevad väärtused või kui juhtide tegevus ja käitumine ei vasta nende ootustele.

Kuna Y-põlvkonna esindajad on tööturul olulises rollis, oskavad nad anda soovitusi endast nooremale. Z-generatsioon ehk pärast 2000. aastat sündinud vajab rohkem toetust tööturule sisenemisel, mida eelnev põlvkond on valmis pakkuma. Alles tööikka jõudvatel noortel soovitatakse õppida nii palju kui võimalik, olla avatud ning kannatlik. Y-põlvkond leiab, et Z-põlvkond peaks eriti arendama endas just pehmeid, sotsiaalseid oskusi ning pöörama rohkem tähelepanu kannatlikkusele, küpsusele ning aususele.

Me ei ole mingi uue peadpööritava epohhi lävel. Põlvkonnad vahetuvad ja nagu ühes heas sümfooniaorkestris, peavad juhid suutma eri vanuses inimesed ühe eesmärgi nimel tegutsema panna.