/nginx/o/2011/11/28/853255t1h4ead.jpg)
Vahel on päris keerukas aru saada, miks samas tegevusharus tegutsevatel ja sama teenust osutavatel ettevõtetel nii erinevalt läheb: üks kaotab turgu, teine võidab uusi kliente juurde. Turgu kaotavas ettevõttes on igal töötajal selle kohta oma arvamus, miks selline olukord on tekkinud. Nendes arvamustes ollakse nii kindlad, et neid isegi ei arutata omavahel. Selleks ei pea just ennustaja olema, et öelda, mis suunas sellisest ettevõttest arengud jätkuvad ja mis tulevikus saada võiks.
Praegusel standardiseerituse ajastul löövad tööjõuturul läbi eelkõige kiirelt mõtlevad ja tegutsevad inimesed. Kokk peab restorani köögis teatud kiirusega toimetada suutma, ajalehe toimetuse töötaja peab suutma nädala või päeva jooksul teatud arvu artikleid kirjutada jne.
Samas ei ole kõigil inimestel selliseks toimetulekuks eeldusi. Nad suudavad teha väiksema koguse kui ette nähtud, kuid samas võib sellel väiksemal kogusel olla erilisem kvaliteet. Näiteks toit võiks olla uudne, tavamenüüst erinev ja artikkel võib pakkuda põhjalikumat analüüsi ja välja tuua selliseid nüansse, mille väljaselgitamine nõuab pikka uurimustööd.
Kas meil jätkub tarbijaid, kes tunnevad vajadust standardist erineva toote või teenuse järele? See võimaldaks tööle võtta ka neid, kes ehk praegu rakendust ei leia. Kas inimesed läheksid sellise töötaja juurde, kes on välja töötanud tavapärasest erineva toote või osutab teenust teistmoodi?
Kas inimesed eelistavad osta töötajalt, kes särab rõõmust, sest teda tunnustatakse seal, kus ta töötab? Kas õnneliku töötaja toodetud toode või osutatud teenus võiks erineda näiteks sellise töötaja tootest või teenusest, kes teeb oma tööd vastumeelselt, ainsaks eesmärgiks oma igapäevase leiva väljateenimine? Teenuse puhul on vahe kergemini tajutav, sest ostja puutub teenuse osutajaga vahetult kokku.
Igal juhul tasub juhtidel mõelda, kuidas saavutada, et tema töötajad oleksid just sellised, kelle käest tahetakse osta. Mul on raske uskuda, et mõni juht läheks tööle mõttega, et küll ma täna alles keeran, teen neil elu võimatuks. Aga samas tuleb sellised olukordi siiski ette, kus juht oma käitumise või suhtumisega teeb mõnel alluval või kõigil korraliku tulemusliku töö tegemise võimatuks või vähemalt segab seda oluliselt. Miks see nii on?
Põhjuseid on mitu. Ühelt poolt võib olla tegu kogenematu juhiga, kel lihtsalt pole ettekujutust, kuidas tema käitumine teistele mõjub. See on lihtsam variant, alustada saab mentori määramisest – tema ülesandeks on välja selgitada, millised teemandid siin lihvimist ootavad. Kuid paraku on ka staažikamaid juhte, kes ei tea, mida nad teevad, ja ka delikaatsetele vihjetele ei reageeri. Mida siis nendega peale hakata?
Arvatakse, et organisatsioonikultuuri määrab firma asutaja. EBS osales rahvusvahelises uuringus, millest selgus, et Eesti vastajad pidasid edukatele ettevõtjatele kõige olulisemaks läbirääkimisoskust, stressile vastupidamist, innovaatilisust, intelligentsust ja kiiret kohanemist uue keskkonnaga.
Tõusva majandusega Hiinas on esimesed viis näitajat eelkõige inimsuhetega seotud: esikohal oskus meeskonda moodustada ja meeskonnatööd teha, teisel otsustamistarkus ja kolmandal oskusega töötajate suhtes õiglasi otsuseid langetada. Järgnesid diplomaatilisus, mis aitab vältida avalikke solvanguid, ning avatus teistsugustele arvamustele, mis on aluseks sallivusele.
Kuigi Hiinas on tegemist kollektivistlike kultuuridega ja eelistused on kindlasti tugevasti sellest mõjutatud, on siin siiski ainet mõtlemiseks: mis elemente peaksime meie arendama, et elu paremaks muuta.