Kas liigume suuremate kastide või sisulise integratsiooni poole, küsivad majandusteadlane Erik Terk ja EBSi õppejõud Tiit Elenurm värskes Sirbis ülikoolireformi silmas pidades.
Erik Terk ja Tiit Elenurm: ülikoolireformi tulevik
16. august 2014, 19:37
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Väidetavasti olevat ülikoolid kogu maailmas ühed kõige raskemini reformitavad süsteemid. Sealjuures: mida vanemad, seda raskemini. Kas üldse tasub ümberkorraldamise rasket tööd ette võtta? Põhjusi jaatavalt vastata on mitu: õppekavade süsteem ei tundu olevat ratsionaalne, on raskusi rahvusvaheliselt konkurentsivõimeliste interdistsiplinaarsete teadusmeeskondade moodustamisega jne.
Akadeemilised allüksused on tihti liiga endasse sulgunud. Koostöö ülikooli sees ja eriti ülikoolide vahel on kehvapoolne. Ülikoolide panus Eesti ellu, kohalikku arengusse, s.t ülikoolide roll otseselt õpetamise ja teaduse tegemise kõrval võiks olla tugevam. Puuduste rida võib soovi korral jätkata. Lähema vaatluse juures selgub küll, et süüdi ei ole tihti mitte niivõrd ülikoolid, vaid laiem süsteemikorraldus.
Vajadus suurendada ülikoolide institutsionaalset võimekust ei ole seega pelgalt administraatorite loosung. Kui selleks on võimalik hakata kasutama Euroopa Liidu raha, siis peaks see olema ju ainult tervitatav. Ometi paneb imestama, et ülikoolide reformimise diskussioon keerleb justkui ainult ühe teema, nimelt ülikoolide struktuuriüksuste liitmise ja suuremate üksuste moodustamise ümber. Tartu Ülikoolis on päevakorras teaduskondade liitmine, Tallinna Ülikoolis, kus teaduskondi ei ole, käib jutt seniste väiksemate akadeemiliste üksuste liitmisest suurteks mammutinstituutideks. Igasugune liitmine on teatavasti tugevaid emotsioone tekitav tegevus, Tartu Ülikooli puhul on pinged toodud ka avalikkuse ette ja kaunis teraval kujul.
Organisatsiooni- ja juhtimisteoreetiku pilguga hinnates tunduvad mitmed diskussioonis väljakäidud väited kaunis kummalistena. Näiteks järeldus, et kui Tartu Ülikoolis jääks õigusteaduskond ühiskonnateadustega liitmata, siis kukub reform läbi. Seda ülikooli nõukogu muidugi lubada ei saavat, seetõttu olevat maksimum, mida teha saab, võtta natukeseks aeg maha ja vaadata, kuidas teha mõne teisejärgulise järeleandmisega sama lahend paremini allaneelatavaks. Näiteks anda järele uue struktuuriüksuse nimetuse osas. Arvaku juristid eraldi teaduskonna kadumisest, mida tahavad. Võtmata mittejuristina positsiooni konkreetse liitmise otstarbekuse suhtes, tahaksin siiski küsida: millised reformi eesmärgid jäävad mitteliitumisel täitmata? Kas tõesti on üks tõsine reform nii nõrgukene, et ühe võrra suurem teaduskondade arv saab talle saatuslikuks? Milles siis niisuguse reformi eesmärgid üldse seisnevad?
Tundub, et tegu on reorganiseerimiste puhul kahjuks tihti ette tuleva situatsiooniga, kus vankri hobuse taha rakendamise asemel üritatakse vankrit rakendada hobuse ette. Reformimise sisu on taandatud struktuuriüksuste liitmisele. Või vähemalt lähtutakse postulaadist, et kui ei liida, siis ei tule ka reformist midagi välja. Vägisi jääb mulje, et reformide initsiaatorid mõtlevad 20. sajandi alguse klassikalise organisatsiooniteooria paradigmas, mis tähtsustas eelkõige organisatsiooni hierarhiat ja kindlat käsuliini ning hoiatas liiga suure juhtimisulatuse eest. Juhtimisulatust määratleti juhi vahetute alluvate, kelle tegevust ta pidi tõhusalt jälgima ja suunama, arvuga.
Eelmise sajandi alguses soovitati juhtimisulatust piirata 4–6 vahetu alluvaga. See ongi arv, mis vaatab vastu pakutavatest uutest organisatsiooniskeemidest. Väiksem arv struktuuriüksusi, Tartu Ülikooli puhul teaduskondi, Tallinna Ülikooli puhul uusi instituute, tähendab rektorile-rektoraadile vähem alluvaid, kelle kaudu juhiseid anda ja kelle tööd vahetult kontrollida. Juba 20 sajandi esimesel poolel näitas tegelik elu seda, et sellise lähenemise rakendamise tagajärjel tekivad paljutasandilised hierarhiad, mis viivad informatsiooni liikumise aeglustumiseni tippjuhtide ja täitjate vahel. Vähenes otsustamise operatiivsus ja inimeste motiveeritus.
Tartu Ülikooli teadusprorektor on väitnud, et suuremate teaduskondade puhul suureneb erialaste küsimuste lahendamisel instituutide mandaat. Võib-olla, aga kas ikka tegelikult suureneb? Ja kas pole siis suure alluvate arvu ja nende iseseisvuspretensioonidega hädas mitte rektor, vaid järgmise juhtimistasandi ülemus, näiteks Tartu Ülikooli dekaan? Tallinna Ülikooli reformiideoloogias püütakse tekkivate mammutinstituutide juhtimisprobleemidest üle saada väitega, et uute instituutide sisestruktuurid ei pruugi kaugemas tulevikus kujutada endast endiste väikeste instituutide struktuuride summat, vaid kujundatakse täiesti uutena, arvestades uusi ülesandeid ja integreerimistaotlusi. Võimalik, aga kuna ei ole selge, milliste prioriteetide, õppetöö ümberkorraldamise suundade ja teadusprojektide ümber uus struktuur kujuneb, tuleks lähtuda juhtimisteooria ühest kuldlausest: strateegia enne struktuuri.
Mõlema ülikooli puhul on üheks põhiküsimuseks, kas säilib tegutsevate teadusgruppide liidrite motiveeritus endale ülikoolivälistest allikatest lisarahastust välja võidelda. Tsentraliseerimisele ja klassikalisele käsuliinile tugineval juhtimisideoloogial on küll plusse, aga inimeste parem motiveeritus ja ettevõtlikkus siiski sinna hulka ei kuulu. Mitmeti võib suhtuda liitmise kritiseerijate väitesse, et liitmisega läheb kaduma liituvate allüksuste ajalooline või teadusharuline identiteet, nt õigusteadlane, sotsioloog jne. Seda võib kritiseerida kui konservatiivsust, ometi ei saa ka neid argumente alahinnata. Tänapäeva juhtimisteooria, erinevalt saja aasta vanusest, väärtustab vägagi selliseid mõjutajaid nagu spetsiifilised organisatsioonikultuurid, identiteet ja sellega seotud motivatsioon.
Suurte struktuuriüksuste pooldajate üks argumente on, et selliste üksuste sees on vähem barjääre eri teadusalade vaheliste projektide ettevõtmiseks. Õige, aga kunagi pole võimalik moodustada ülikoolis nii suuri ja kompleksseid struktuuriüksusi, et kõik olulised teadusharude piire ületavad integratsioonisuunad neisse raamidesse ära mahuksid. Kui majandusteadlased on ühes struktuuriüksuses näiteks sotsioloogidega, siis võib neil olla tõesti lihtsam koos töötada, aga majandusteadlastel oleks vaja tihedat koostööd peale sotsioloogide ka näiteks tehnoloogiateadlaste või keskkonnateadlastega ja nende töökoht saab olema tõenäoliselt ikka mingis teises struktuuriüksuses, kui mitte teises ülikoolis. Vajalike integratsioonisuundade spekter on tänapäeval sedavõrd lai, et panustada selle eesmärgi saavutamiseks struktuuriüksuste liitmisse ei ole mõistlik.
Käesoleva loo autorid ei arva, et Eesti ülikoolides mingeid struktuuriüksusi liita ei tuleks. Avalik-õiguslike ülikoolide struktuurid on välja kujunenud ajalooliselt, osalt on sellise kirjususe põhjus ka see, et nad on eri aegadel endasse neelanud mitmesuguseid erahariduse struktuure. Üht-teist on siin kindlasti ratsionaliseerida, ka liita. Ei saa välistada, et mõni liitmine hakkab andma õppekavade arendusele või uurimistööle vägagi olulist võimendust, kuid reformiideoloogia ei saa baseeruda lihtsal liitmisideoloogial. Sisulise integratsiooni saavutamiseks ja akadeemiliste distsipliinide kapseldumise ületamiseks tuleks otsida lahendusi organisatsiooni ja juhtimisalastest mehhanismidest – võtetest, mis on kohased 21. sajandi algusele.
Kui ülikooli juhtkonnal on kindel arusaam mingi uue tegevus- või arendussuuna, näiteks integreerivat laadi suuna, vajalikkusest ja on ka ressursse selle idee elluviimiseks, võib-olla tõesti on kõige targem selle teostamine ülalt, rakendades projekte ja võttes teatud ajaks ametisse rektori erivolitustega projektijuhi, vajaduse korral väljastpoolt oma ülikooli. Pole välistatud, et sel teel luuakse ka uus struktuuriüksus. Selliseid muudatusi ei saa olla palju, laiahaardelisemaks uuendamiseks on vaja luua keskkond, mis soosib alt üles toimivaid initsiatiive ja aktsioone. Siia kuulub näiteks nn praktikakogukondade tekke soodustamine, ja mitte ainult teaduskonna sees, vaid ka teaduskondade, isegi ülikoolide vahel. Samuti akadeemilises keskkonnas sisemise ettevõtluse ergutamine. See tähendab, et õppekava arenduse algatajal on motivatsioon arendusprotsessis parima lõpptulemuse saavutamiseks õppedistsipliinide ja teaduskondade-instituutide vahel sildu luua ja kaasata parimaid eksperte. Sõltumata sellest, millises organisatsiooniskeemi «kastis» üks või teine neist parajasti kirjas on. Tal peavad olema ka õigus ja ressursid kaasatud ekspertide täiendava tööpanuse ja ideede tulemuspõhiseks hüvitamiseks.
Struktuuridelt eeldatakse tänapäeval enam mitte optimaalsust selle staatilises ja tehnokraatlikus tähenduses, vaid et nad sobiksid muutuvate prioriteetide ja tingimustega. Struktuurid ei pea olema tingimata lihtsad, seda tõendab kas või maatriks- ja projektjuhtimise vormide lai kasutatavus teadus- ja tehnoloogiaorganisatsioonides. Kindlasti ei ole meie ajastu märgiks võimalikult ühelaadsed ja -suurused allüksused, panustamine valdavalt ülalt alla juhtimisse ja ühe lauaga lööv suhtumine eri spetsiifikaga struktuuriüksustesse. Ülikoolides tegelevad mõned allüksused domineerivalt õpetamisega, teised uurimise ja kohaliku arenguga seotud projektidega, kolmandad mõlemaga enam-vähem võrdselt. Miks me eeldame, et kõikidele neile tuleb reformimisel läheneda ühtemoodi? Kas taotluseks on ikka tõesti ülikoolide parem fokuseerimine oluliste prioriteetide ümber või lihtsalt mõningane administreerimise lihtsustumine rektoraatide tasandilt vaadatuna ja kokkuhoid mõne administratiiv- ja teenindava ametikoha likvideerimise teel?
Ülikoolide institutsionaalse võimekuse suurendamine on igati väärikas eesmärk. Oleks kahju, kui meie reformialane mõtlemine ei suuda end selle eesmärgi saavutamise teede otsimisel üleeilse kastiloogika raamidest välja murda.
